효과적인 리더를 위한 지침서

회사 안에서의 이별, 유능한 동료를 떠나보내며회사 생활을 오래 하다 보면 수많은 프로젝트를 함께 하고, 수많은 사람을 만나고, 또 헤어진다.그중에서도 유난히 마음에 오래 남는 이별이 있다.바로, 너무나 유능했던 동료가 다른 부서로 이동할 때다.함께 일한다는 것의 의미처음에는 단순히 “일을 잘하는 사람”이라고 생각했다.업무 이해도는 빠르고, 판단은 정확하고, 책임감은 무겁고, 말은 많지 않아도 신뢰가 가는 사람.그런 사람과 함께 일하면 팀의 공기는 달라진다.회의가 길어지지 않는다.문제는 감정이 아니라 논리로 풀린다.위기가 와도 ‘어떻게든 되겠지’라는 묘한 안정감이 생긴다.어느 순간부터 그 사람은 팀의 실력이 아니라 팀의 버팀목이 되어 있었다.인사 발령 공지를 보던 날“○○님, 다음 달부터 △△부서로 발령...

중요한 것은 ‘분석’이 아니라 ‘용기다’우선순위를 정하는 일은생각보다 훨씬 어렵다.많은 사람은더 많은 정보와 더 정교한 분석이 있으면올바른 선택을 할 수 있을 거라 믿는다.하지만 피터 드러커는전혀 다른 이야기를 한다.우선순위를 정할 때가장 중요한 것은이성적인 분석이 아니라 용기다.우선순위는계산의 문제가 아니라결단의 문제이기 때문이다.우선순위는 ‘버리는 선택’이다모든 일을 다 잘할 수는 없다.그래서 우선순위를 정한다는 것은무엇을 할지보다무엇을 하지 않을지를 결정하는 일에 가깝다.드러커는우선순위를 정할 때 따를 네 가지 원칙을 제시한다.1️⃣ 과거가 아니라, 미래를 기준으로 선택하라이미 해왔다는 이유,지금까지 투자한 시간이 아깝다는 이유로일을 계속 붙잡고 있는 경우가 많다.하지만 우선순위의 기준은과거가 아니..

일에서 출발하지 않고, 시간에서 출발한다피터 드러커는 이렇게 말했다.“성과를 올리는 사람은 일에서 출발하지 않고, 시간에서 출발한다.”우리는 보통“시간을 어떻게 사용하지?”“시간 관리를 잘하려면 어떻게 해야 하지?”라는 질문부터 던진다.하지만 드러커식 시간 관리는 출발점부터 다르다.그는 묻는다.“나는 과연, 자유롭게 사용할 수 있는 시간을 얼마나 확보하고 있는가?”우리는 시간 관리와 스케줄 관리를 혼동한다대부분의 사람은시간 관리 = 스케줄 관리라고 생각한다.일정표를 촘촘히 채우고해야 할 일을 빠짐없이 적고빈틈없이 움직이면 시간을 잘 쓰고 있다고 느낀다.하지만 실상은 어떤가.스케줄은 빼곡한데정작 생각할 시간, 선택할 시간, 집중할 시간은 없다.중요한 것은수첩의 공백을 채우는 것이 아니라공백을 확보하는 것이..

우리는 늘 말한다.“시간이 없어.” 그런데 이상하다.시간이 없다고 불평하면서도, 그 시간을 지키기 위해 싸우는 사람은 많지 않다.시간을 확보하기 위해 다른 자유를 포기하거나, 누군가의 요구를 거절하거나, 구조 자체를 바꾸려는 노력은 드물다. 시간은 늘 부족하다.그러나 그 부족함의 원인은 단순히 일이 많아서가 아니다. 시간 관리의 진짜 목적 시간 관리를 잘한다는 말은 흔히더 많은 일을 더 빠르게 처리하는 것으로 오해된다. 하지만 시간 관리의 가장 큰 목적은 따로 있다.자유롭게 사용할 수 있는 시간을 확보하는 것. 우리는 우리 주변 곳곳에 숨어 있는 ‘시간 도둑’으로부터시간을 되찾아야 한다. 우리 시간을 훔치는 것들 쉴 새 없이 쏟아지는 이메일형식만 남은 서류 작성목적이 불분명한 회의끊임없이 걸려오는 광고성..

관리자가 되고 나서 처음 알게 된 불편한 진실관리자가 되기 전에는이 자리가 조금 더 권한이 많고,조금 덜 몸이 고단한 자리라고 생각했다.결정할 수 있고, 조율할 수 있고,무엇보다 말하면 사람들이 움직이는 위치.하지만 막상 그 자리에 앉고 나서야 알게 됐다.관리자는 편해지는 자리가 아니라,외로워지는 자리라는 것을.1. 말 한마디가 더 이상 가볍지 않다팀원이었을 때는생각을 말해도 그만, 안 해도 그만이었다.하지만 관리자가 되고 나니모든 말에는 의미가 붙고, 해석이 따라온다.“이건 나중에 해도 될 것 같아요.”이 말 한마디가누군가에겐 우선순위 신호가 되고,누군가에겐 의욕을 꺾는 말이 된다.그래서 관리자는말하기 전에 한 번 더 생각하게 된다.그리고 그만큼, 말수가 줄어든다.2. 모두를 만족시키는 선택은 없다관리..

회사 안에는 이런 사람이 있다.분명 일을 잘한다. 결과도 나온다. 늘 바쁘다.그런데 이상하게도 상사는 그가 무엇을 하고 있는지 정확히 모른다.그 직원은 상사가 모든 걸 알고 있을 거라 생각한다.그래서 굳이 말하지 않는다.“어차피 아실 텐데요.”“이 정도는 제가 알아서 하면 되죠.”상사 역시 그가 유능하다는 건 안다.그래서 더 돕고 싶다.막히는 지점이 있으면 손을 내밀고 싶다.하지만 문제는 그 직원의 성격이다.예민하고, 간섭받는 걸 싫어한다.조심스럽게 말을 꺼내면 오히려 더 벽을 세운다.이럴 때, 상사는 어떻게 접근하는 게 좋을까.1. “왜 보고 안 해?”는 최악의 출발이다이 상황에서 가장 흔한 실수는보고의 문제를 태도의 문제로 해석하는 것이다.“왜 이렇게 바쁜데 말도 안 해?”“일을 잘하면 공유도 잘해야..

어느날 갑자기 나는 구조조정의 대상이 되었다. 처음엔 “구조조정은 없을 겁니다”라는 말이었다.회의실에서, 메일에서, 그리고 공식 발표 자료에서 반복되던 말.하지만 M&A가 끝나고 나서 그 말은 아주 조용히 사라졌다.어느 날 갑자기 호출된 면담 자리.“회사 방향성과 맞지 않는다”,“조직 슬림화가 필요하다”,“개인 역량의 문제가 아니라 구조의 문제다”.모두 틀린 말은 아니었다.하지만 그 어떤 말도 내가 지금 회사를 떠나야 하는 이유를 납득하게 해주지는 못했다.가장 먼저 무너지는 건 자존감이었다퇴직 통보는 ‘사실 전달’의 형식을 띠고 있었지만,마음은 판결문을 받은 사람처럼 얼어붙었다.내가 부족했나?그동안 쌓아온 성과는 무슨 의미였을까?이 회사에서 보낸 시간은 결국 아무것도 아니었던 걸까?누구도 “당신은 잘못..

작심삼일을 극복하는 방법의지가 아니라 구조를 바꾸는 이야기새해가 되면 우리는 어김없이 다짐합니다.“이번엔 꼭 운동하자.”“매일 글을 쓰자.”“덜 미루고, 더 나은 사람이 되자.”하지만 며칠이 지나지 않아 그 다짐은 조용히 사라집니다.이른바 ‘작심삼일’.많은 사람들은 이걸 의지력 부족이라고 말하지만, 사실 문제는 의지가 아니라 방식에 있습니다.1. 작심삼일은 실패가 아니라 정상이다우리는 종종 스스로를 너무 과대평가합니다.1월 1일의 나는 12월의 나와 전혀 다른 사람이 된 것처럼 행동하죠.하지만 사람은 하루아침에 바뀌지 않습니다.기존의 생활 패턴, 피로, 환경은 그대로인데 목표만 커졌기 때문입니다.👉 작심삼일은 의지가 약해서가 아니라, 목표가 현실을 무시했기 때문에 생깁니다.2. 목표를 ‘결심’이 아니라..

성과평가는 연말에 하는 것이 아니다많은 기업에서 성과평가는 여전히 연말 행사처럼 취급된다.한 해를 돌아보며 점수를 매기고, 등급을 나누고, 보상을 결정하는 절차.하지만 이렇게 묻고 싶다.정말 그것이 ‘성과평가’일까?평가 없이 면담만 없는 조직정기적인 성과면담 없이 이루어지는 평가는 대부분 기억에 의존한 판단이 된다.최근에 잘한 일, 인상 깊었던 장면, 혹은 개인적인 호불호가 평가를 지배한다.그 결과는 늘 비슷하다.“왜 이런 평가를 받았는지 모르겠다”“열심히 했는데 인정받지 못했다”“평가는 결국 상사의 주관이다”이때 조직은 평가를 했지만, 구성원은 성장하지 않는다.성과는 순간이 아니라 ‘과정’이다성과는 어느 날 갑자기 만들어지지 않는다.성과는 매주의 선택, 매월의 행동, 반복되는 습관의 결과다.그렇기 때문..

말보다 먼저, 마음을 건네는 일 최근에 감수성 훈련 과정을 마쳤다.처음에는 이 훈련이 이렇게까지 일상의 언어와 관계를 흔들어 놓을 줄은 몰랐다.‘감수성’이라는 말은 늘 추상적이었고,나는 그동안 문제를 논리로 풀어가는 편이라고 생각해왔기 때문이다. 훈련을 통해 가장 먼저 깨달은 건,타인의 감정을 이해하려는 노력도 어렵지만그 감정을 말로 먼저 꺼내는 일은 훨씬 더 어렵다는 사실이었다. 우리는 보통 상대가 화를 내면그 말이 맞는지 틀린지를 먼저 따진다.논리가 맞는지, 상황 판단이 공정한지,누가 더 합리적인지를 따져가며 대화를 이어간다.나 역시 늘 그래왔다. 그런데 감수성 훈련은 전혀 다른 질문을 던졌다.“지금 이 사람은 어떤 감정 상태에 있는가?”그리고 그 감정을 내가 어떻게 인식하고 있는가를 먼저 보게 했다..