2000년대 중반, 다농은 치열한 경쟁과 매출 하락에 직면하며 위기를 느꼈습니다. 이를 타개하기 위해, 회사는 '사명'을 중심으로 포트폴리오를 재정립하기로 결정했습니다. 2006년, 다농은 '건강과 웰빙'이라는 다소 모호했던 사명을 '음식을 통해 최대한 많은 사람들에게 건강을 선사하자'로 구체화했습니다. 이에 따라, 다농은 사업 구조를 재편하기 시작했습니다. 당시 다농은 유제품, 생수, 영양식뿐만 아니라 비스킷, 샴페인, 맥주 사업 등 다양한 분야에 손을 뻗고 있었습니다.
그러나 이 중에서 '건강'이라는 사명에 부합하는 유제품, 생수, 영양식만을 남기고, 나머지 사업은 매각하기로 결정했습니다. 특히 비스킷 사업은 세계 2위였지만, 건강한 식품이 아니라는 이유로 경쟁사인 Kraft에 매각하는 파격적인 결정을 내렸습니다.
이러한 결정으로 확보한 자금은 사명에 부합하는 사업 강화에 사용되었습니다. 다농은 유제품 분야의 경쟁력 강화를 위해 프로바이오틱스 연구에 집중 투자했으며, R&D 예산의 상당 부분을 이에 할애했습니다. 이를 통해 세계 최대의 유산균 은행을 운영하게 되었습니다. 또한, 인도네시아의 아쿠아, 중국의 이리, 러바이스 등의 기업을 인수해 생수 사업을 강화했고,
네덜란드의 로얄누미코를 인수하여 유아식과 영양식 분야에서도 입지를 강화했습니다. 이러한 전략적인 재편으로, 다농은 '건강'에 대한 전문성과 효율성을 높여 경쟁사들과 차별화를 이뤘습니다. 결과적으로, 유제품과 영양식 분야에서 세계 1위, 생수 분야에서 세계 2위의 위치를 차지했으며, 매출도 꾸준히 상승하는 성과를 거두었습니다. 2007년 127억 유로였던 매출은 6년 만에 213억 유로로 증가했습니다.
다농과 유사한 사례로 미국의 약국 겸 편의점 CVS도 언급할 수 있습니다. CVS는 2014년 9월, '고객 건강을 추구한다'는 사명에 부합하지 않는다는 이유로 담배 판매를 중단했습니다. 이 결정은 연간 2조원의 매출 손실을 가져왔지만, 장기적인 비전을 가진 결정으로 평가받았습니다. 소비자들은 CVS의 결정을 환영했으며, 심지어 미국 대통령까지 이를 극찬했습니다. 담배 판매 중단 발표 이후 CVS의 주가는 20% 상승하기도 했습니다.
이러한 사례들은 기업이 사명을 중심으로 전략을 재정립하고, 사회적 책임을 고려한 결정을 내릴 때 얻을 수 있는 긍정적인 결과를 보여줍니다. 단기적인 이익을 넘어서 장기적인 비전과 가치를 추구하는 기업들은 소비자들의 신뢰와 충성도를 얻으며, 결국에는 더 큰 성공을 거둘 수 있습니다.
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